Ewolucja kultury organizacyjnej firm IT w czasach przyspieszającej zmiany

Rentowność oraz utrzymanie przedsiębiorstwa IT w dłuższej perspektywie czasu to - przy obecnym pędzie zmian w technologii - duże osiągnięcie. Jeszcze większym jest natomiast dokonanie tego z jednoczesnym utrzymaniem organizacji na wysokim poziomie, tj. sprawnej, elastycznej, spójnej oraz pozwalającej na dalszy rozwój, czy to poprzez wzrost czy piwot. W niniejszym opracowaniu naświetlono punkt wyjścia współczesnych organizacji IT, czyli warunki w jakich rozpoczynają proces wewnętrznej przemiany do takiej właśnie dojrzałej postaci. Opisano także klasyczny przebieg tej przemiany organizacyjnej w dzisiejszym IT oraz zaproponowano cechy optymalnej docelowej kultury organizacyjnej. Celem artykułu jest zmierzenie się z zagadnieniem organizacji o dojrzałych, ugruntowanych kulturach, czyli tych, które osiągnęły już względny suckes (przynajmniej w rozumieniu organizacyjnym). Jak sprawić, aby stabilne przedsiębiorstwo i jego pracownicy utrzymali zdolność do nadążania za przyspieszającym tempem zmian (accelerating change) ? Jak wpływać na zespoły, aby ugruntowana już kultura organizacyjna nie sprzyjała stagnacji i pasywności, a jednocześnie gwarantowała wydajność pracy i poczucie bezpieczeństwa jej członkom? 

  

Zaczątki zmian we współczesnej organizacji IT

Przyspieszające tempo zmian odciska swoje piętno nie tylko na codziennym życiu jednostek, gdzie objawia się łatwiejszym dostępem do większej ilości informacji, dłuższym życiem, alienacją w cyberświecie czy nowymi problemami z dziedziny ochrony prywatności i relacji społecznych. Podobnie jak u członków społeczeństw, pozytywne i negatywne skutki niekontrolowanego postępu można zauważyć w organizacjach. W szczególności tego typu zmiany widoczne są w organizacjach podatnych na skutki ewolucji technologii per se - IT, a więc najbardziej widocznej i bezpośredniej formy technologii, ewoluującej być może najszybciej, a na pewno najbardziej zauważalnie.

Na zmianę kształtu rynku IT największy wpływ miał trend budowania startupów, czyli małych organizacji “od zera” skupionych wokół jednego produktu, rodziny produktów, rzadziej usługi bądź ciągu usług. Zapoczątkowanie startupowej mody można dostrzec pod koniec ubiegłego wieku, a dokładnie po 1997r., kiedy ukazała się publikacja C.Christensena “The innovator’s dilemma” [1]. To dzięki tej książce spopularyzowało się pojęcie disruptive innovation jako klucza do budowania wzrostu i wartości we współczesnej ekonomii. W świecie IT podejście to sprawdzało się z dwóch zasadniczych powodów:

• Szybki postęp technologiczny to ogromna ilość szans do eksploatowania, ale też wielki stopień ryzyka. Znacznie łatwiej dużym organizacjom inwestować w byty zewnętrzne, często niezależne i nie obarczone korporacyjnym ciężarem, a więc i tańsze,
• Technologia zbliżała się do człowieka pod względem łatwości, częstości, oraz kontekstu użycia. To z kolei zwiększyło wagę świeżości marki, oraz  konsekwencji w realizowaniu jasno wyznaczonej, czytelnej wizji za nią stojącej. Te warunki najłatwiej było osiągnąć dzięki pasjonatom, ludziom w pełni oddanym sprawie. Na tego typu poświęcenie nie mogły by pozwolić sobie duże firmy.

Po kilku latach rynek IT mocno zdiagonalizował się na dwie grupy: potężnych i silnych firm reinwestujących nadmiar kapitału w startupy, oraz małych firm próbujących wygenerować zwrot z inwestycji. Dzisiejszy krajobraz to pokłosie tej początkowej diagonalizacji, to z niej wyrosły takie marki jak Instagram, Netflix czy niedawno Uber. Powszechnym modelem na zarabianie w IT stało się “robienie startupu”, z resztą sformułowanie to uległo wytarciu i jest bardzo często nadużywane. Faktem natomiast jest, że motorem do tworzenia firm IT - startupów - jest najczęściej nadażające się okienko technologiczne, czyli nagłe pojawienie się nowego osiągnięcia technologicznego pozwalającego efektywniej zaspokoić istniejące potrzeby rynku, lub chęć tworzenia nowego rynku, a więc i nowych potrzeb, poprzez disruptive innovation. Najczęściej ten drugi scenariusz, tj. tworzenie rynku, manifestuje się w postaci produktów, a w ostatnich kilku latach niemal zawsze wiązał się on z rewolucją mobilną. W obu przypadkach natomiast słusznym jest mówienie właśnie o startupach.

W większości przypadków startupy zmuszone są wyewolułować do innej formy. Z perspektywy organizacji, w startupie zmieni się absolutnie wszystko. Dwie zasadnicze przyczyny zmiany organizacyjnej startupów to:

1. Usługa/produkt tworzone przez startup osiąga sukces, co musi oznaczać skalowanie wartości dla większej ilości użytkowników, zwiększenie jakości, lub inną zmianę związaną ze wzrostem. Konieczna jest więc rozbudowa, a co za tym idzie wdrożenie pewnych nowych mechanizmów oraz rezygnacja z wielu dotychczas sprawdzających się zwyczajów organizacji. Zarówno wprowadzenie nowych, jak i zrezygnowanie ze starych zwyczajów może mieć bezpośredni wpływ na kulturę organizacyjną,
2. Niezależnie od sukcesu, startup musi pielęgnować dostarczaną wartość, a więc dostosowywać się do konsumentów na rynku na którym funkcjonuje. Nawet w przypadku organizacji wprowadzających innowacje które tworzą nowy rynek rynek (disruptive innovation), nieuniknionym jest stanie się pokarmem dla prędzej czy później pojawiających się nowych potrzeb rynku. Dostosowanie do rynku oznacza natomiast wdrożenie pewnej elastyczności organizacji, która pozwoli adaptować model biznesowy (i sam produkt) do zmieniających się warunków.

Należy zauważyć, że zagadnienie to nie musi spotkać każdego startupu IT. Istnieją bowiem firmy zbudowane stricte wokół konceptu “rewolucyjnej innowacji”, tj. generujące dochód przez design, tworzenie innowacji oraz inicjację komercjalizacji opracowywanych produktów/usług. Jest to jednak relatywnie niewielki odsetek, szczególnie w Polsce - mimo, że świat zidentyfikował budowanie wartości w oparciu o innowacje jako ścieżkę przyszłości,  ekonomia pierwszych dekad XXI w. nadal oparta jest o przepływ gotówki, który młodej firmie ciężko zapewnić opierając się na ciągłej innowacji.

Model opisu kultury organizacyjnej

Zmiana kultury organizacyjnej, o której wspomniano powyżej, żadko kiedy jest przedmiotem skoordynowanego i świadomego procesu w ramach organizacji. Nawet w przypadkach świadomego adresowania zagadnień kultury organizacyjnej, jej tworzenie i ewoluowanie ma charakter samorzutny - liderzy dysponują natomiast narzędziami o działaniu kulturotwórczym. Być może ze względu na automatyczność tego procesu, oraz pewien schemat ekonomiczny, ewolucja startupu do dojrzałej organizacji zwykle ma bardzo podobną charakterystykę.

Do dalszego rozważania o kulturze organizacyjnej konieczne jest przyjęcie jakiegoś umownego modelu jej definiowania, opisu oraz wnioskowania o mechanizmach jej dotyczących. Najbardziej powszechnym oraz najskuteczniejszym w tym kontekście będzie model archetypów organizacji na podstawie Competing Values Framework, zaproponowany przez Camerona i Quinna w ich pracy z 1999 r [2]. Model CVF nadaje się szczególnie ze względu na jego skupienie bardziej na zachowaniu organizacji i kontekście jej funkcjonowania, niż na wartościach czy gradowaniu ze względu na jakość relacji. Słowem, model ten dobrze nadaje się do odniesienia organizacji do otoczenia.

Rys1. Macierz archetypów kultury organizacyjnej

W modelu tym wyznaczono cztery kwadranty, w ramach których odnaleść można każdą organizację. Kwadranty dzielą na 4 ciągłą przestrzeń dwuwymiarową wyznaczoną przez osie X: zorientowanie (wewnętrzne - zewnętrzne) oraz Y: kontrola (stabilność - elastyczność). Ciągłość przestrzeni powoduje, że organizacja może znajdować się w dowolnym jej miejscu, lecz w obrębie wyznaczonych brzegowych wartości po obu stronach współczynników X i Y.

I tak, kultura adhokracji (tymczasowości, dużej elastyczności i małego stopnia formalizacji) cechuje się mocnym zorientowaniem na czynniki zewnętrzne, w tym przypadku może to być produkt lub usługa, a także niewielkim stopniem kontroli (czyli sporą niestabilnością). Do takich organizacji z całą pewnością możemy zaliczyć startupy. Drugi typ, także skupiony na swoim zewnętrznym otoczeniu, to organizacje zorientowane na rynek. W porównaniu do adhokracji, kutlury zorientowane na rynek charakteryzują się wysokim poziomem kontroli, która pozwala planować, kontrolować oraz osiągać cele, najczęściej ekonomiczne. Przykładem otoczenia pasującego do tej kultury są np. firmy na rynkach kapitałowych czy w bankowości.  Kultura hierarchiczna także związana jest z dużym poziomem kontroli, lecz akcept skupienia przesuwa się na wnętrze organizacji, przez co wspomniana kontrola sprowadza się tu bardziej do dbałości o mechanizmy samej firmy oraz sposób, w jaki organizacja realizuje swoje cele (nie koniecznie same cele). Tego typu organizacje znajdziemy np. pośród dużych międzynarodowych korporacji, jak IBM czy HP. Wreszcie kultura typu klan to taka, która pomimo zorientowania na wnętrze organizacji zachowuje elastyczność i bazuje na aspektach miękkich w działaniu.

Pierwszy krok ewolucji kultury organizacyjnej

Niewątpliwie, kultura organizacji ewoluuje. Jakiejkolwiek jej defnicji nie wybierzemy - wartości, klimat, sposób zarządzania, wymogi i oczekiwania, symbolika i ukryte znaczenia - wszystkie te rzeczy będą istotnie zależne od warunków ekonomicznych i sytuacji finansowej firmy. Dopóki rozważamy organizacje pod postacią szeroko pojętych działalności gospodarczych (w odróżnieniu np. od NGO) wartość firmy oraz skuteczność, z jaką operuje pieniędzmi będą kluczowym czynnikiem kulturotwórczym. Jeżeli więc przyjmiemy założenie z początku, tj. “każdy startup musi prędzej czy później przejść zmiany wynikające z dojrzewania rynku, a więc i oczekiwań swoich klientów”, naturalną konsekwencją będzie wniosek o ewolucji kultury organizacyjnej. Mówiąc krótko, świat wokół się zmienia a firma wciąż musi zarabiać pieniądze, ergo: kultura się zmienia.

Czynniki związane z pieniędzmi czyli wycena, rentowność, wielkość zysku decydują, gdyż najczęściej stanowią obiektywną ocenę działania managerów. Drugim czynnikiem bardzo istotnie wpływającym na kulturę jest osoba lidera/liderów organizacji. To ich działania są bezpośrednim czynnikiem kulturotwórczym, jakkolwiek w zdecydowanej większości przedsiębiorstw kwestie ekonomiczne stanowią z kolei główny motyw tego “co” robią liderzy. Inna sprawa “jak” to robią, co pozostaje nie bez znaczenia dla kultury. Ujmując te relacje w jednym zdaniu, kultura organizacyjna zależy od zachowania ambicji i dążeń jej liderów, którzy ponad wszystko starają  się rozwijać przedsiębiorstwo w zmiennych warunkach rynkowych. Na koniec dnia o organizacji decydują ludzie, nie zawsze podejmujący decyzje optymalne z perspektywy finansowej (na całe szczęście), w związku z czym - mimo wszystko - kierunków zmian jest wiele.

Omawiany przez nas przypadek - startupy, czyli organizacje o kulturze w stylu adhokracji także mogą ewoluować na wszelkie możliwe do wyobrażenia sposoby. Zawężając dziedzinę do trzech dyskretnych kierunków reprezentowanych przez pozostałe kwadranty, mamy trzy możliwości:

1. Startup “zakochuje się” w sobie - kierunek klan.

W praktyce taki scenariusz jest mało prawdopodobny - klan to organizacja, w której relacje i sposób działania są ugruntowane i sprawne, dzięki czemu ich dominacja w funkcjonowaniu nie grozi katastrofą. Liderzy zorientowani na zespół, którzy wierzą w osiągnięcie sukcesu przez skompletowanie “drużyny marzeń” mogą - świadomie lub nie - tworzyć kulturę o tego typu modelu. Zżycie i poczucie siły, które pojawia się w zespole po pierwszych sukcesach może być mylnie identyfikowane z ugruntowaniem kultury. W rzeczywistości przejście startupu w klan wymagało by sporo czasu i zapewne na tej drodze pojawiły by się pewne stany pośrednie. Budowanie klanu od początku skutkuje najczęściej sporymi problemami w organizacji pracy przy pierwszych kryzysowych sytuacjach. Posługując się metaforą, “przedwczesny klan” przypomina mnicha-neofitę - prozaiczne problemy codziennego życia mogą szybko zwalić z nóg entuzjazm religijnego uniesienia.

2. Przygotowanie do imperium - kierunek hierarchia.

Orientacja na wnętrzu organizacji w połączeniu z potrzebą poczucia pełnej kontroli to tendencja, którą zauważyć można u twórców nowych firm IT z przeszłością zawodową w korporacji. Najczęściej dojrzewali zawodowo przy sporych projektach o dużym stopniu formalizacji potrzebnej ze względu na rozproszenie i wielkość zespołu, względy formalne w przypadku projektów dla sektora publicznego, czy ich długotrwałości. Liderzy ci zbyt wcześnie skupiają swoją energię na budowie struktury oaz mechanizmów działania z obawy przed chaosem który znają ze swoich poprzednich doświadczeń. Chaos ten powoli zaczyna im zagrażać ze względu na rozrost ich elastycznej, adhokracyjnej organizacji. Organizacje zbyt wcześnie zdominowane przez zasady i przepisy po chwili zaczynają się dusić - funkcjonują niewydajnie, bo obowiązki formalne zajmują więcej czasu niż faktyczna praca.  

Na początku rozwoju firmy małe obniżenie wydajności, tzn. stopnia utylizacji czasu pracy zespołu może decydować o być albo nie być firmy, dlatego też tendencja do budowy korporacji ze startupu często zostaje szybko zweryfikowana przez rzeczywistość; na tafli pojawiają się pęknięcia, tj. wyjątki od zasad oraz szarże w wykonaniu liderów, które ratują sytuację ale łamią wszystkie zasady przez nich ustanowione. Organizacja przesuwa się do klanu, który “sam wie najlepiej” jak działać, lub do modelu rynkowego, w którym zespół otwarcie przyznaje, że zasady były fajne na studiach, a teraz - parafrazując klasyka - “nadszedł czas napier...ania”.

Rys2. Nadszedł czas…

3. Agresywny startup - kierunek rynek.

Rozwój najbardziej uzasadniony z perspektywy ekonomicznej, ale być może najtrudniejszy dla zespołu. Dotychczasowe skupienie na produkcie i innowacji było czymś pasjonującym, wręcz romantycznym, co spajało i cementowało zespół. Zmiany wokół startupu, dojrzewanie rynku, starzenie się i dewaluacja wartości dostarczanej przez produkt mogą być wewnętrznie postrzegane jako pejoratywne i często mają wpływ na zmniejszenie morale. W takich warunkach skupienie się na wnętrzu firmy i jej modus operandi przychodzi naturalnie, stanowi w pewnym sensie odpowiedź na niewypowiedziane pytanie “i co teraz z nami będzie?”. Budowa hierarchii lub stawianie na relacje powoduje odwrócenie uwagi od problemu, o którym mowa. Zorientowanie organizacji na podejściu rynkowym wymaga swoistej szczerości od jej członków - naszym celem jest klient, a dokładnie sprzedaż i skuteczność. Musimy walczyć o efekt końcowy, osiągnięcie sukcesu to nie bułka z masłem i musimy dawać z siebie wszystko.

Jak wspomniano wcześniej, każdy z tych scenariuszy jest możliwy, bo proces zmiany kultury zależy głównie od nastawienia i ambicji liderów. Z drugiej strony, część z pokazanych ścieżek jest niemal awykonalna w warunkach rynkowych, w szczególności jeśli ograniczyć się do wariantów skrajnych archetypów kultur (czyli maksymalnych wychyleń wartości dwóch decydujących czynników: kontroli i zorientowania na zewnątrz/wewnątrz).

Ścieżka rozwoju

Przy poczynionym wcześniej założeniu, że startup podlega współczesnej ekonomii, dynamice rynku IT i tempie zmian, oraz że model biznesowy organizacji nie polega na ciągłej innowacji, istnieje pewna optymalna ścieżka rozwoju, która z jednej strony odpowiada warunkom zewnętrznym, tj. pozwala firmie przetrwać i się rozwijać, z drugiej prowadzi do dojrzałości organizacji.

Rys3. Ewolucja kultury organizacyjnej

Ścieżka ta rozpoczyna się od przejścia w kulturę skupioną na rynku, czyli zorientowanie się na kontrolę i porządek w pracy nad produktem/usługą. Drugim krokiem jest skupienie na naprawieniu organizacji, która mogła ucierpieć przez wysiłek włożony w ustabilizowanie pozycji rynkowej. W trzeciej kolejności organizacja, która wie jak zarabiać pieniądze oraz jest uporządkowana wewnętrznie może rozwinąć się do klanu, w którym pewne rzeczy przychodzą naturalnie, bez konieczności nadmiernego sterowania. W tym stanie organizacja nabiera zdolności i kwalifikacji do dalszego wdrażania innowacji.

Krok 1 - Stabilizacja ekonomiczna.

Jak opisano powyżej, przejście z kultury tymczasowości do zorientowania na rynek jest najlepszym scenariuszem dla startupu. Podstawowymi problemami, z jakimi najczęściej zmaga się młoda firma są płynność finansowa, wykształcenie mechanizmów i zespołu sprzedaży, oraz poznanie i określenie rynku na którym działa. To najbardziej niestabilny i burzliwy etap w życiu organizacji IT, istnieje też największe prawdopodobieństwo, że firma go nie przetrwa. W związku z tym należy skupić się na efektach - dostarczaniu  działających rozwiązań w założonym terminie.

Okiełznanie rynku i ustabilizowanie sposobu zarabiania pieniędzy, który gwarantuje firmie przetrwanie może trwać długo. Jeżeli proces ten trwa zbyt długo, firma może stracić kluczowych pracowników, a w efekcie utracić kompetencje do generowania wartości, czy - w najlepszym wypadku - zmienić się w wygasły byt bez potencjału na rozwój. Dzieje się tak dlatego, że niektóre jednostki - często najbardziej kreatywni i wartościowi pracownicy - nie czują się dobrze w organizacjach skupionych na rynku, nie realizujących celu, z którym pracownik może się identyfikować. Szczególnie w branży IT i pośród inżynierów, pozycja rynkowa i generowanie przychodów nie stanowi na dłuższą metę silnej motywacji.

Kluczową rolą liderów na tym etapie jest jednoczesna dbałość o zespół: jego morale i spójność, które mogą mocno spaść, jak tylko zniknie entuzjazm towarzyszący początkom organizacji.

Krok 2 - Stabilizacja operacyjna.

Wyjście z etapu “rynkowego” jest naturalnie uwarunkowane względnym ustabilizowaniem ekonomicznym organizacji, które pozwala jej utrzymać swoją działalność. Proces  przejścia do hierarchii ma oczywiście charakter ewolucyjny, nie natychmiastowy. Postępuje on stopniowo, nie można więc wskazać konkretnego momentu, w którym organizacja przekracza umowną linię między zorientowaniem rynkowym, a wewnętrznym. Można natomiast wskazać przyczyny i pierwsze objawy zapowiadające gotowość organizacji do tej zmiany.

Przejście kroku 2 jest najbardziej intuicyjnym w opisywanym procesie; ponadto, jest ono w pewnym sensie nieuniknione i manifestuje się w organizacji samoczynnie. Jeżeli liderzy mają w zwyczaju rozmawiać z zespołem o organizacji, potrzeba “ułożenia sposobu w jaki działamy”, “naprawienia kilku procedur”, “wprowadzenia trochę pożądku” etc. prawdopodobnie sama zacznie wypływać podczas tych rozmów.  Przyczyną tego jest zmęczenie organizacji działaniem silnie zorientowanym na osiągnięciu zewnętrznego sukcesu. Najpewniej wynika ono bezpośrednio z pracy po godzinach oraz obniżenia jakości dostarczanych rozwiązań. Szczególnie ten drugi czynnik decyduje w IT o spadku morale i poczuciu, że “nie tak powinno to wszystko wyglądać”. Zaniedbanie tego momentu w życiu organizacji ma oczywiście ogromne skutki ekonomiczne. Firma IT pozostająca w kulturze rynkowej zaczyna się wypalać, rośnie wskaźnik fluktuacji kadr oraz koszty utrzymania zespołu.

Choć potrzeba wykonania przez organizację kroku 2 w rozwoju kultury manifestuje się sama, praca do wykonania po stronie liderów organizacji jest być może największa w całym opisywanym tu procesie ewolucji. Potrzeba wprowadzenia porządku wyrażana przez zespół będzie autentyczna, lecz samo porządkowanie nie często bywa przyjmowane z otwartością. Reguły, przepisy, struktura i mechanizmy które docelowo usprawnią pracę teamu oznaczają też zerwanie z już kiełkującymi niejawnymi metodami radzenia sobie z problemami,  nieformalnymi relacjami oraz niewypowiedzianymi zasadami współpracy pomiędzy poszczególnymi pracownikami. Osoba/zespół odpowiedzialny za zmianę musi więc spodziewać się komplikacji, a w pewnym momencie otwartej niechęci. Członkowie organizacji mogą wykazywać dezaprobatę czy nawet bojkotować wprowadzane zmiany, lub kożystając ze swojego autorytetu samemu porządkować swoje otoczenie, co często skutkuje chaosem i wewnętrznymi konfliktami. Sukces będzie zależny od wielu czynników, oraz odpowiedniego reagowania liderów na nastroje w organizacji, które na różnych etapach przejścia będą się zmieniały. Tego typu proces zmian w organizacji to szeroko opisywane w literaturze zagadnienie - perspektywę, z której do niego podchodzimy, można odnaleźć m.in. w świetnym opracowaniu J. Kottera [3].

Krok 3 - Sprawność operacyjna

Organizacje, w tym firmy IT ale też wszelkie inne organizmy mają tendencje do dążenia do maksymalnej stabilizacji, tj. komfortu. Zmiany, które doprowadzają organizację do dobrze zorganizowanej, harmonijnie funkcjonującej grupy ludzi zostają z czasem zaakceptowane. Rodzi się jednak zagrożenie stagnacji. Organizacja pewnie funkcjonująca według sztywno ustalonych zasad może nie być najlepszym miejscem do rozwoju osobistego, czy wykazania się inicjatywą. W takiej sytuacji co raz trudniej organizacji coś zmienić - nie skupia się już na rynku (tutaj teoretycznie wszystko działa), nie ma też potrzeby ani zdolności do ryzyka. Stagnacja, choć na początku niewidoczna, może z czasem skutkować zanikiem poczucia odpowiedzialności pracowników za firmę, oraz utratą tożsamości. Praca w takim miejscu może stać się nudna i bezbarwna, a nadażające się okazje do rozwoju trudno eksplorować, zgodnie z powiedzeniem “lepsze wrogiem dobrego”.

W większości przypadków hierarchia jest kulturą najdłużej obowiązującą w życiu organizacji, a sporo firm IT na niej poprzestaje. Najważniejszą rolą liderów na tym etapie rozwoju jest zrozumienie potrzeby zmiany. Najtrudniejszym zadaniem z kolei jest zauważenie odpowiednich momentów, w których należy pobudzać zespół do zmiany. Kierunkiem zmiany powinno być zmniejszenie stopnia przewidywalności i sterowania działaniem organizacji przez reguły, na rzecz wzajemnych relacji interpersonalnych, zaangażowania i dbałości o jednostkę. Firma powinna zacząć zmieniać się w klan, grupę ludzi doskonale rozumiejących swój cel, znających swoje możliwości oraz w pełni identyfikujących się z grupą. W takim miejscu rozbudowane przepisy postępowania przestają być potrzebne, by w końcu stać się przeszkodą na drodze samodoskonalenia.

Mimo, że wprowadzenie organizacji w kulturę klanu nie wymaga zbyt dużo pracy operacyjnej, jest ono najtrudniejszym krokiem na drodze ewolucji organizacji. Po pierwsze dlatego, że  zainicjowanie procesu i jego stymulowanie wymaga podejmowania mądrych i rozważnych decyzji. Po drugie, budowa klanu to rezygnacja z zasad, które upraszczają podejmowanie decyzji, ergo: zwiększenie ryzyka. Aby stać się klanem, liderzy muszą powiedzieć przysłowiowe “sprawdzam” swojej organizacji. To teraz zweryfikowane zostanie, jak silne są wartości łączące kolegów z pracy i kim tak na prawdę jesteśmy. Teraz może też okazać się, że dotychczasowe metody ewaluacji pracowników, a co najważniejsze także ich własne poczucie przydatności i wagi pracy którą wykonują (prestiżu) ulegną rewaloryzacji.

Opisywana sytuacja może przypominać trochę zdjęcie gipsu - choć noszący gips już do niego przywykł i ma wielkie obawy przed chodzeniem o własnych siłach, zbyt długie trzymanie go na nodze może sprawić, że bardzo trudno będzie odzyskać pełnię sprawności.

Klan jako optymalna kultura organizacyjna IT

Zaproponowany model kultury organizacyjnej wg Camerona i Quinna nie opisuje każdego jej aspektu, a w niniejszym rozważaniu nie zagłębiono się w nie bardziej niż z dokładnością do dość ogólnego podziału na kwadranty CVF. Pozostając na tym poziomie opisu, klan wydaje się najlepszą docelową kulturą organizacyjną dla branży IT. Wynika to z wewnętrznej potrzeby rozwoju i ewolucji, połączonej z warunkami zewnętrznymi, tj. współczesną ekonomią. Ponadto, klan posiada pewne cechy, które w założonych warunkach i czasie można postrzegać jako najcenniejsze dla firmy IT:

• Ryzyko spektakularnych i niespodziewanych porażek znacznie spada. Zespoły o wysokim poziomie doświadczenia i spójności potrafią na czas reagować na niepowodzenia, a także dobrze znają swoje słabe strony i potrafią przewidzieć większość potencjalnych zagrożeń.
• Wprowadzenie klanu powoduje, że wartość firmy rozumiana holistycznie zmierza do pokrycia się z wartością zespołu. W czasach szybkich zmian technologicznych oraz rynkowych, trend inwestowania w zespół i budowania wartości firmy w oparciu o ludzi jest promowany przez największe autorytety biznesu i zarządzania.
• Osiągnięcie klanu związane jest ze swoistą rafinacją wartości w organizacji. Aby doprowdzić organizację do pełnej koherencji możliwe, że konieczne będzie pozbycie się fragmentów, które nie rezonują w tej samej częstotliwości - stąd termin “rafinacja”, w rozumieniu filtrowania elementu wartościowego. Dzięki temu procesowi można mieć pewność, że organizacja jest silna i spójna.
• Poświęcenie pracowników i ich poczucie odpowiedzialności za organizację wynika z identyfikowania się z miejscem w którym pracują i ludźmi z którymi spędzają czas.

Przy zmianie skali organizacji pierwotne założenia mogą nie być adekwatne, podobnie jak klasyczna fizyka nie sprawdza się najlepiej przy mikroskali. W warunkach wielkiej skali przedsiębiorstw kultura zbudowana na archetypie klanu nie musi być najlepszym rozwiązaniem. Skala ta, a więc i problemy takiej organizacji są najczęściej czymś kompletnie obcym dla omawianego sektora (małe i średnie firmy IT powstałe w skutek ewolucji ze startupu). W pozostałych warunkach wiele argumentów oraz intuicja wskazują na klan jako optymalną formę. Warto nie zapominać o tym ostatnim czynniku - intuicji i pragnieniom. Budowa organizacji to praca, którą liderzy wykonują cały czas, nie tylko kilka godzin w czasie dnia. Komfort ich pracy, przyjemność z jej wykonywania, oraz poczucie sensu są nie mniej ważne, niż ekonomiczny sukces organizacji. Mimo, że w tym opracowaniu skupiono się na kontekście rynkowym (tj. warunkach kapitalistycznych), nie da się ukninąć tematu satysfakcji i poczucia szczęścia liderów. Bez tych zjawisk organizacja nie jest w stanie długo prosperować. Kultura klanu zapewnia liderom poczucie bliskości, mogą bezpośrednio odczuwać, jak ich wkład w organizację przekłada się na życie członków zespołu. Taka organizacja staje się czymś więcej niż miejscem pracy. Doświadczonemu liderowi największą satysfakcję daje taka organizacja, w której każdy z pracowników wykonując swoje kluczowe dla sukcesu ogółu obowiązki spełnia i realizuje się także indywidualnie.

Budowa klanu niesie ze sobą pewne zagrożenia, nawet w wersji w pełni dojrzałej. Największym problemem klanu są zjawiska, które występujące razem przypominają objawy ludzkiej starości. Wbrew pierwszej myśli która się teraz nasuwa, dojrzały klan nie jest jednoznaczny ze starością organizacji. Mówiąc innymi słowy, “starość organizacji” i ludzka starość są podobne symptomatycznie, lecz błędem było by stawiać je w jednej linii pod względem  znaczenia symbolicznego, a tym bardziej końca żywota do którego prowadzi, co dojrzałego klanu stanowczo nie charakteryzuje.

Zasadniczym problemem klanu jest komfort i poczucie spokoju, które daje pewność siebie (jako organizacji) i kontrola. Te dwa osiągnięcia prowadzą do rozleniwienia, które z kolei skutkuje obniżeniem jakości pracy przy mniej wymagających zadaniach.

Trudniejsze zadania mogą natomiast  stawać się coraz mniej wygodne, szczególnie jeśli odbiegają one od dotychczasowych doświadczeń organizacji. Dojrzały klan ma bowiem tendencję do stopniowego kostnienia, tj. zmniejszania elastyczności. Poczucie siły odwraca podejście do wyzwań: z pożądanej ekscytacji i motywacji, nowe przeszkody do pokonania są nudne, jeśli nie wpasowują się idealnie w to czym zespół najbardziej chciałby się zająć. Idealne zadania - trudne, ciekawe, ale możliwe do zrealizowania - nie zdażają się jednak zbyt często.

Pewność siebie, którą wymieniono już jako potencjalną przyczynę typowych problemów klanu, często jest też powodem hermetyzacji organizacji o takiej kulturze. Polega ona na nadmiernym izolowaniu się grupy od czynników zewnętrznych, w szczególności od wpływu trendów, autorytetów czy nowych pomysłów. Klan w pewnym momencie tak mocno wierzy w swoje możliwości, że wszelkie zmiany wewnątrz organizacji muszą odbywać się drogą swobodnych, nie forsowanych kroków. Nowe pomysły, podobnie jak nowi pracownicy, muszą przejść długą drogę adaptacji zanim zostaną przujęte na łono klanu. Najlepszą analogią będą tutaj japońskie firmy rodzinne, lub włoskie rodziny mafijne: charakteryzują się relatywnie płaską hierarchią, ogromną spójnością i niezmiernie bliskimi relacjami w grupie. Podobnie jednak jak w firmach IT w stylu klanu, nowi członkowie długo się adaptują, a nowe pomysły i metody działania muszą zostać organicznie zaakceptowane, ich forsowanie nie jest skuteczne.

Wspomniane forsowanie zmian - choć w zasadzie mało popularne - czasem bywa konieczne. W kulturze klanu odgórne narzucanie zmian może być niemożliwe. Relacje w klanie nie sprzyjają akceptowaniu poleceń służbowych bez refleksji, a mentalność pracowników nie ułatwia im postępowania zgodnie z wytycznymi, w które nie mają pełnej wiary. Możemy wyobrazić sobie mnóstwo przypadków, w których kroczenie obraną ścieżką nie musi wydawać się pracownikom dobre, nawet jeżeli organizacja nie ma innego wyjścia. Wracając do analogii rodziny mafijnej - “rządy twardej ręki” są możliwe, ale jedynie w przypadku pełnej wiary w lidera i utrzymania jego nadrzędnej, autorytarnej roli.

 Rozleniwienie i pewność siebie - jeżeli towarzyszy im względny spokój o przyszłość firmy -  zwykle skutkują w dłuższej perspektywie zubożeniem kompetencji zespołów IT. Sprawność, z jaką potrafią działać, oraz sukcesy jakie odniosły najczęściej nie stanowią dodatkowej motywacji do poznawania nowych technologii, języków, czy frameworków. Pokutuje wtedy przekonanie, że “i tak sobie poradzimy”, a nowe zabawki są dobre dla dzieci. W szczególności teamy inżynierów (np. programistów) mają problemy z odrzuceniem technologii, wokół których zbudowali już wiele narzędzi i komponentów znacznie ułatwiających im development nowych rozwiązań. Jest to problem bardzo częsty nie tylko w klanie, lecz to tutaj może być najtrudniejszy do przezwyciężenia. Co gorsza, ma on charakter narastający; upływ czasu jedynie pogarsza sytuację.

Co zrobić, gdy jesteśmy u celu ?

Przewidywalność, efektywność, zaangażowanie pracowników, a co najważniejsze - satysfakcja i możliwość spełniania swoich osobistych celów. Klan stanowczo może uchodzić za docelową kulturę organizacyjną małych i średnich firm IT. Idąc dalej, napotykamy kluczowe pytanie - jak pielęgnować taką kulturę?

Kluczowym zabiegiem, który należy stosować od samego początku, który powinien mieć wielki wpływ na kulturę i konstytuować charakter zespołów, jest wprowadzenie poczucia niepewności. Chodzi tu o połączenie niepokoju z niecierpliwością i ekscytacją, które powinni czuć członkowie teamu w stosunku do tego, co spotka ich jutro. Niezależnie od tego jak blisko ludzie są ze sobą, jak dobrze prosperuje firma i jak spektakularne odnosi sukcesy, organizacja za wszelką cenę powinna utrzymywać poczucie niepewności. Niestety, metody siłowe nie są w tym przypadku skuteczne, a próby zaszczepienia tego poczucia zbyt późno mogą być ignorowane lub mylnie odczytywane jako irracjonalne zaburzanie pracy dobrze funkcjonującej maszyny.

Rzeczą najbardziej subtelną, a więc i najtrudniejszą do analizy, jest dobranie odpowiedniego poziomu tej niepewności. Zbyt niski nie rozwiąże problemów opisanych wcześniej, zbyt wysoki uniemożliwi na pewnym etapie budowanie więzi, może też spowodować niezdrową konkurencję, objawy niepożądanego indywidualizmu (czyli problemy z pracą zespołową), czy wypalenie. Mówiąc krótko, zespołom nie pracuje się fajnie w stresie. Z drugiej strony, w atmosferze samouwielbienia trudno się rozwijać. Cytując bowiem klasyczne powiedzenie buddyjskie, “rozwój zaczyna się poza strefą komfortu”. Nie sposób nazwać odpowiedniego poziomu niepewności przez subtelność i mnogość czynników, które mogą na niego wpłynąć. Można natomiast wskazać działania, które czynione z należytą intensywnością, wpływają korzystnie na budowę kultury klanu zachowującej elastyczność i możliwość wprowadzania potrzebnych do rozwoju zmian. Dwoma podstawowymi działaniami są ciągłe rzucanie wyzwań i kult porażek.

Porażki, lub inaczej niepowodzenia są konieczne w rozwoju. Brak porażek oznacza, że ktoś (lub coś, np. organizacja) nie spróbował wyzwania, któremu nie był w stanie podołać. To z kolei może oznaczać, że nie ma pojęcia o tym na co go stać, lub że niepowodzenie jest perspektywą nie do zaakceptowania. Liderzy organizacji powinni oczekiwać, że ich pracownicy będą ponosić porażki, oraz że kolejne nie będą powieleniem błędów z przeszłości. Odwrotnie jak w przypadku stereotypowego urzędnika - pracownik, który się nie myli, nie próbuje. Ktoś, kto nie próbuje nie jest zaangażowany. W dojrzałej organizacji brak zaangażowania jest czymś obcym. Nie wystarczy jednak oczekiwanie odnoszenia porażek, należy zbudować kulturę, w której spektakularna pomyłka kojażona jest z ogromną nauką, jaka z niej płynie, ta z kolei jest pierwszym podstawowym oczekiwaniem liderów wobec pracowników - “Macie stawać się lepsi, w naszej grupie jest miejsce tylko dla tych, którzy wciąż się doskonalą. Oczekuję tego od Was, a Wy oczekujcie tego ode mnie”. Naturalnie, warto zbudować takie warunki pracy, w których błędy i pomyłki nie rzutują na zobowiązania firmy.

Odnoszenie produktywnych porażek, które przy okazji nie demolują przedsięwzięć komercyjnych, w które zaangażowana jest firma, jest możliwe jedynie wtedy, kiedy członkowie zespołu regularnie stają przed ambitnymi wyzwaniami. Niektórzy ludzie lubią zmaganie, inni mają tendecję do szukania stabilności. Z czasem kultura klanu dodatkowo ułatwia zachowania pasywne. Być może najważniejszym celem lidera jest właśnie rzucanie swoim pracownikom wyzwań, w ten sposób stymulując ich rozwój. Docelowo pożądaną jest sytuacja, w której to pracownik zgłasza się do lidera (szefa), że to czym się zajmuje go nie rozwija. Zdanie “mogę to dokończyć, ale może zróbmy tak, żeby moje następne zadanie było trudniejsze” to oznaka pragnienia wyzwań. Pełne emocji opowieści przy ekspresie do kawy o “spektakularnym crashu” czy “totalnym fuckupie”, w których sprawca nie występuje w roli piętnowanego to z kolei znak, że niepowodzenie w organizacji jest wartościowe. Powyższe objawy, kiedy występują razem, są czymś bez miar pozytywnym w kontekście budowania elastycznego klanu.

Posłowie, czyli od klanu do.. tymczasowości

Na rysunku 2 umieszczono czerwoną przerywaną strzałkę, wskazującą kulturę o typie tymczasowym, wyprowadzoną z klanu. Czynnikiem motywującym do tego przejścia wytypowano “innowacyjność”. Podsumowanie niniejszych rozważań to dobry moment do interpretacji tej notacji.

Należy bowiem zadać sobie pytanie, czy opisane wyżej metody utrzymania klanu nie zmieniają kultury na tyle istotnie, że nierzetelnym było by dalej nazywać ją klanem? Czy ciągła gotowość do zmiany, ciągła chęć ewoluowania stoi w zgodzie z archetypem klanu, ze skupieniem na wnętrzu organizacji i niemal rodzinnej atmosferze? Idąc dalej pojawia się pytanie, na które odpowiedzią jest wspomniana strzałka - w którą stronę w przestrzeni CVF przesuwa się organizacja, która realizuje opisane tu zabiegi na klanie?

Pozwalam sobie na tezę, iż w warunkach przyspieszającej zmiany klan najbardziej potrzebuje elastyczności i sprawności, które pozwolą firmie podołać nowym, nieznanym dzisiaj wyzwaniom i wdrażać na łonie organizacji innowację. Umiejętność reagowania na nieznane i pasja z jaką organizacja angażuje się w jego eksplorację upodabnia klan do adhokracji - stąd niepełna strzałka na Rys 2. Niepełna, gdyż klan nigdy na prawdę nie przebędzie tej drogi; powołując się ponownie na analogię do wieku, dojrzały człowiek nie stanie się znów dzieckiem. Może jednak nauczyć się zachowania umysłu dziecka, a więc bystrości, świeżości i zachłanności w angażowaniu się w nieznane.

[1] “The innovator’s dilemma”, C.Christensen 1997

[2] “Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework”, K.Cameron, C.Quinn, Wiley (1999)

[3] “Leading change” - J. Kotter, Harvard Business School Press (1996)